New Work: Definition, Konzept und Ziel

Unter dem New Work Zauberhut hat vieles Platz genommen: Homeoffice, flache Hierarchien, Open Space Büros, Fußballtische, agiles Arbeiten, Selbstorganisation – was auch immer der Organisation dienlich ist, darf als New Work verstanden werden. Hier erfährst du, wie New Work per Definition ursprünglich gemeint war, wie sich das New Work Konzept in die gegenwärtige Arbeitswelt übertragen lässt, welche Ziele es verfolgt und wie du in deinem Unternehmen mit New Work arbeiten kannst.

Key Facts zu New Work:

• New Work fand seinen Ursprung in den frühen 1980iger Jahren. Der Philosoph Frithjof Bergmann prägte den Begriff.
• Das Ziel von New Work sind proaktive Mitarbeitende, die kreativ und innovativ arbeiten und Verantwortung übernehmen.
• Der Weg zu proaktiven Mitarbeitenden führt über Psychologisches Empowerment. Es stärkt das Gefühl von Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss bei der Arbeit.
• New Work steigert die Arbeitszufriedenheit, die Unternehmensbindung, die Leistung und das Innovationsverhalten der Mitarbeitenden und damit auch die Produktivität von Organisationen.
• New Work beschreibt den Wandel der Arbeitswelt hin zu einem Modell, das den Menschen mit seinen Bedürfnissen nach Selbstbestimmung, Sinnhaftigkeit und Entwicklung in den Mittelpunkt stellt.
• Die Umsetzung von New Work erfolgt durch konkrete Maßnahmen in drei zentralen Hebeln: einer veränderten Führung, einer offeneren Arbeitskultur und einer flexibleren Arbeitsgestaltung.

New Work Definition

Im Kern beschreibt New Work den Wandel hin zu einem Arbeitsumfeld, das gezielt die Proaktivität, Kreativität und Eigenverantwortung von Mitarbeitenden fördert.

Es geht also nicht primär um äußere Rahmenbedingungen wie Homeoffice, die Neugestaltung von Büros oder die Einführung agiler Arbeitsweisen, sondern um die Schaffung einer Kultur, in der Menschen ihre Potenziale entfalten und ihre Arbeit als sinnhaft erleben können. Ziel von New Work ist es, die natürliche Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden zu stärken - äußere Rahmenbedingungen können eine erforderliche Maßnahme dafür sein, sind aber nicht das Ziel von New Work.

New Work nach Frithjof Bergmann

Die ursprüngliche Idee von New Work geht auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück. Angesichts der Automobilkrise in den 1980er-Jahren entwickelte er den Gedanken einer neuen Arbeit, die dem Menschen dient und nicht umgekehrt. „Wir sollen nicht der Arbeit dienen, sondern die Arbeit soll uns dienen.“ – Frithjof Bergmann, New Work, New Culture

Bergmann ging es um eine Arbeit, die uns nicht erschöpft, sondern Kraft gibt und uns als Menschen wachsen lässt. Zur Realisierung seiner Vision entwickelte er ein dreiteiliges Arbeitskonzept (vgl. Bergmann, 2018):

• Ein Drittel klassische Erwerbsarbeit zur Sicherung des Lebensunterhalts.
• Ein Drittel smarte Selbstversorgung (z.B. durch Handwerk oder Technologie).
• Ein Drittel Arbeit, die man „wirklich, wirklich will und die der eigenen Berufung entspricht.

Obwohl sich Bergmanns Idee als Gesamtkonzept nie durchsetzte, blieb die Kernbotschaft attraktiv. In den folgenden Jahrzehnten wurden oft nur einzelne Aspekte herausgegriffen. Dieses Phänomen des "Cherry Pickings" prägte das heutige, oft sehr unterschiedliche Verständnis von New Work maßgeblich.

Die Entwicklung des Begriffs

Die Idee, die Arbeit wieder angenehmer zu machen, war einer der ersten Aspekte, die aus Bergmanns Gesamtkonzept entliehen wurden. Begünstigt durch den Fachkräftemangel der frühen 2000er-Jahre, sollten schickere Büros, flexible Arbeitszeiten oder Achtsamkeits-Kurse die Arbeitgeberattraktivität steigern.

Mit der Corona-Pandemie erlebte dann das Homeoffice einen flächendeckenden Durchbruch. Für viele fühlte sich diese neue Arbeitssituation "new" an und man glaubte, nun endlich verstanden zu haben, wie sich New Work im modernen 21. Jahrhundert umsetzen lasse.

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New Work @Setting Milestones

Bei Setting Milestones verstehen wir unter New Work verschiedene Maßnahmen, um Menschen ins Wollen und Tun zu bringen. Wir bedienen uns damit Bergmanns Idee, dass wir Arbeit nicht an den Bedürfnissen der Menschen vorbei gestalten dürfen. Dafür gibt es einen guten Grund: Wir glauben an die natürliche Leistungsbereitschaft und Motivation von Menschen und möchte beides unterstützen, anstatt zu untergraben.

Leider untergraben wir in Organisationen vielerorts den natürlichen Antrieb von Menschen mit ungünstigen Strukturen, einem Übermaß an Regeln und Vorschriften und einer Kultur, die auf Kontrolle setzt. Das ist schlecht für die Menschen und schlecht für die Organisationen. Es führt zu geringerer Arbeitszufriedenheit und Produktivität, zu weniger Zugehörigkeit und einer höheren Fluktuation. Diese Zusammenhänge beobachten wir nicht nur in vielen Unternehmen – sie konnten auch in Metaanalysen und Studien aufgezeigt werden.

New Work sind Maßnahmen um Menschen ins Tun und Wollen zu bringen. Dafür müssen wir verstehen, welches Arbeitsumfeld Menschen tatsächlich brauchen.

Die Antwort darauf ist für uns nicht das schicke OpenSpace Büro, nicht die Möglichkeit zur Workation und auch nicht das Home Office. All diese Maßnahmen können partielle Wirkung zeigen, sind aber nicht die One-fits-all-Lösung um Menschen langfristig ins Wollen und Tun zu bringen. Die Antwort auf die Frage, was Menschen brauchen, um wieder in die Proaktivität, also ins Wollen und Tun zu kommen, haben wir in der Psychologie gefunden. Genau gesagt, im Empowerment-Konzept nach Gretchen Spreitzer.

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Das Ziel von New Work

Das Ziel von New Work ist die bewusste Entwicklung von proaktiven Mitarbeitenden. Gemeint sind damit Menschen, die lösungsorientiert arbeiten, Verantwortung übernehmen und Kreativität sowie Innovation in den Arbeitsalltag einbringen. In einer komplexen und dynamischen Arbeitswelt sind solche Mitarbeitenden kein Luxus mehr, sondern eine Notwendigkeit.

Der Weg zu diesem Ziel führt über psychologisches Empowerment. Dieser Prozess bewirkt, dass sich Mitarbeitende leistungsfähig, kompetent und befugt fühlen, ihre Aufgaben zu erledigen. Aus der Forschung wissen wir, dass sich dieses Gefühl immer dann einstellt, wenn Menschen in ihrer Arbeit vier zentrale Dimensionen erleben:

• Kompetenz ("Ja, ich schaffe das"): Das Gefühl, die notwendigen fachlichen, sozialen und persönlichen Fähigkeiten zu besitzen, um die eigenen Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. ‍
• Selbstbestimmung ("Ja, ich darf das"): Die Möglichkeit, selbst entscheiden zu können, wie, wann und wo man seine Aufgaben erledigt. ‍
• Einfluss ("Ja, ich kann etwas bewirken"): Die Erfahrung, mit den eigenen Kompetenzen und dem eigenen Tun einen spürbaren Unterschied für das Team oder die Organisation erzielen zu können. ‍
• Bedeutsamkeit ("Ja, ich will das"): Das Empfinden, dass die eigene Tätigkeit mit den persönlichen Werten übereinstimmt und einen wertvollen Beitrag zum unternehmerischen Ziel leistet.

„Der proaktive Mitarbeitende, das ist unser Ziel von New Work. Denn wir sind davon überzeugt, dass wir in einer neuen Arbeitswelt auf motivierte und leistungsfähige Mitarbeitende angewiesen sind.“

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New Work Maßnahmen

New Work lässt sich gezielt fördern, indem die Rahmenbedingungen so gestaltet werden, dass Mitarbeitende Kompetenz, Selbstbestimmung, Bedeutsamkeit und Einfluss erleben können. Dafür stehen vor allem drei zentrale Hebel zur Verfügung: die Führung, die Arbeitskultur und die Arbeitsgestaltung.

1. Führung: Von der Anweisung zur Befähigung

Eine der wirksamsten Maßnahmen ist die Etablierung eines Führungsstils, der das Empowerment der Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellt. Führungskräfte agieren hier weniger als kontrollierende Instanz, sondern vielmehr als Coaches und Begleitende, die Teams zur Selbstwirksamkeit befähigen.

Konkrete Maßnahmen im Bereich Führung sind zum Beispiel:

• Der Abbau von unnötigen bürokratischen Hürden.
• Die Einführung von transparenten Entscheidungsfindungsprozessen.
• Die Etablierung von regelmäßigen, konstruktiven Feedback-Standards.
• Die aktive Förderung von Partizipation und Kompetenzentwicklung im Team.

Praxistipp: In unserem New Leadership Bootcamp arbeiten wir mit Führungskräften an der Ausgestaltung eines solchen empowermentorientierten Führungsleitbildes.

2. Arbeitskultur: Vom Regelwerk zum gemeinsamen Verständnis

Die Kultur bestimmt, wie im Unternehmen zusammengearbeitet wird: wie mit Fehlern umgegangen, wie offen Kritik geäußert und wo Entscheidungen getroffen werden. Eine New Work Kultur macht das Empowerment-Erleben der Mitarbeitenden zu einem integralen Bestandteil des täglichen Miteinanders.

Konkrete Maßnahmen im Bereich Arbeitskultur sind zum Beispiel:

• Die gemeinsame Erarbeitung eines Kulturleitbildes, das Werte wie Vertrauen und psychologische Sicherheit verankert.
• Die Einführung von Formaten zur Förderung von Selbstorganisation in Teams.
• Die bewusste Schaffung von Räumen für offenes Feedback und konstruktive Kritik.

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3. Arbeitsgestaltung: Von starren Vorgaben zu flexiblen Rahmen

Bei der Arbeitsgestaltung geht es darum, die konkreten Strukturen und Prozesse so anzupassen, dass sie die Selbstbestimmung und den Einfluss der Mitarbeitenden stärken. Die Maßnahmen hierfür sind so individuell wie die Unternehmen selbst.

Konkrete Maßnahmen im Bereich Arbeitsgestaltung sind zum Beispiel:

• Die Einführung von agilen Methoden wie Scrum oder Kanban zur Förderung der Selbstorganisation.
• Die Verflachung von Hierarchien, um Entscheidungswege zu verkürzen.
• Die Implementierung von flexiblen Arbeitszeit- und Arbeitsortmodellen.
• Die Einführung von neuen Vergütungsmodellen (New Pay).

Praxistipp: Drei ausgewählte New Work Maßnahmen, die die Zusammenarbeit aktiv gestalten, haben wir in unseren New Work Toolcards für dich zusammengefasst, die du hier kostenlos herunterladen kannst.

Die nachfolgende Abbildung aus einer Studie von Schölmerich et al. (2023) gibt einen Überblick über verschiedene New Work Maßnahmen und deren Ziele. Sie ordnet die Praktiken entlang der Dimensionen Innovation, Organisation, Effizienz und Person.

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Praxistipp: Meetings und Workshops sind ein Spielfeld mit sehr viel Potential um Arbeit zu gestalten. Wir haben aus diesem Grund das Format „42 – die Meeting Challenge “ entwickelt. Sie unterstützt Teams und Abteilungen, Meetings effizienter zu gestalten.

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Vor- und Nachteile von New Work

Vorteile von New Work

Proaktive Mitarbeitende beeinflussen Teams und Organisationen nachweisbar positiv^[5].

• Mehr Arbeitszufriedenheit: Proaktive Mitarbeitende verspüren mehr Arbeitszufriedenheit und nehmen weniger arbeitsbedingte Belastungen wahr.
• ‍Mehr Leistung: Proaktive Mitarbeitende bringen mehr Leistung. ‍
• Weniger Fluktuation: Die Wechselbereitschaft ist bei proaktiven Mitarbeitenden deutlich geringer, was schlussendlich zu einer geringeren Fluktuation führt. ‍
• Mehr Innovation: Proaktive Mitarbeitende zeigen mehr Kreativität und verbessertes Innovationsverhalten. Das gilt auch für Organisationsentwicklungsmaßnahmen: Stellen wir bei diesen Menschen oder die Arbeitskultur in den Mittelpunkt (und nicht die Strukturen), können wir positive Auswirkungen auf die Organisations- und Innovationsleistung erkennen^[6].

Nachteile von New Work

Jegliche Schritte in Richtung einer New Work Organisation beeinflussen zwei grundlegende organisationale Fragen: Wer darf entscheiden? Wie organisieren wir uns? Je ernstgemeinter das Bedürfnis ist, Mitarbeitende in die Proaktivität, also ins Wollen und tun zu bekommen, desto tiefgreifender sind die Veränderungen zu diesen beiden Fragen. Mit nachfolgenden Nebenwirkungen ist demnach zu rechnen: ‍

• Kontrollverlust für Führungskräfte: Proaktive Mitarbeitende arbeiten selbstständig und womöglich selbst organisiert. Führungskräfte halten nicht mehr alle Zügel in den Händen.
• ‍Machtabgabe: Empowerte Mitarbeitende entscheiden innerhalb vereinbarter Grenzen selbständig. Hier braucht es eine klare Strategie und die Bereitschaft der Führungskräfte, Entscheidungsbefugnisse abzugeben. ‍
• Überforderung: Mitarbeitende, die über Jahrzehnte in hierarchisch organisierten Command-and-Control-Strukturen gearbeitet haben, haben nicht selten Schwierigkeiten, sich in empowermentorientierten Strukturen zurechtzufinden.

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Was bringt New Work?

New Work führt nachweislich zu mehr Arbeitszufriedenheit, höherer Leistung und stärkerer Innovationskraft in Teams und Organisationen. Gleichzeitig sinken die empfundene Arbeitsbelastung und die Wechselabsichten der Mitarbeitenden. ((vgl. Llorente-Alonso et al., 2023) Konkret gesagt:  

Menschen, die sich kompetent, leistungsfähig und befugt fühlen, ihre Aufgaben zu erledigen, beeinflussen Teams und Organisationen nachweislich positiv.  

Diese positiven Effekte sind keine reinen Beobachtungen, sondern wissenschaftlich fundiert. Für eine 2023 veröffentlichte Metaanalyse untersuchten Forschende knapp 100 wissenschaftliche Studien zu den Auswirkungen von Psychologischem Empowerment [3]. Sie konnten aufzeigen, dass dort, wo Menschen empowert waren, sich folgende Ergebnisse zeigten:

• Höhere Arbeitszufriedenheit & Bindung: Die Zufriedenheit (r=.50) und die Verbundenheit zum Unternehmen (r=.51) waren signifikant höher. ‍
• Gesteigerte Leistung & Kreativität: Die Leistung (r=.24) und die Kreativität (r=.36) der Mitarbeitenden stiegen an. ‍
• Geringere Arbeitsbelastung & Fluktuation: Die empfundene Arbeitsbelastung (r=-.30) und die Wechselabsichten (r=-.36) waren hingegen deutlich geringer.

Die Daten zu diesen Effekten sind stabil: Vergleichbare Ergebnisse konnten auch bereits in einer Metaanalyse aus dem Jahr 2011 nachgewiesen werden. Menschen und Teams, die sich leistungsfähig, kompetent und befugt fühlen, führen in Organisationen zu messbaren Erfolgen.

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New Work Barometer

Das New Work Barometer ist die größte wissenschaftliche Studie zum Thema New Work im deutschsprachigen Raum. Sie liefert jährlich wertvolle und repräsentative Daten darüber, wie das Konzept in Unternehmen tatsächlich verstanden und umgesetzt wird und welche Maßnahmen die größte Wirkung zeigen.

Für alle, die tiefer in die Ergebnisse eintauchen und die Kernaussagen der Studie im Detail verstehen möchten, haben wir die wichtigsten Erkenntnisse in unserem Beitrag zum New Work Barometer zusammengefasst.

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FAQs zu New Work

Was versteht man unter New Work?

New Work ist ein Arbeitsumfeld, in dem sich Menschen kompetent, leistungsfähig und befugt fühlen, ihre Aufgaben zu erledigen.

Was sind die Kernprinzipien von New Work?

Die Kernprinzipien von New Work sind Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss. New Work versucht, diese vier Dimensionen für Menschen erlebbar zu machen.

Warum ist New Work für Unternehmen wichtig?

New Work ist wichtig, weil es die Leistungsfähigkeit von Organisationen langfristig erhöht. Der Fokus der Entwicklung liegt dabei auf den Mitarbeitenden der Organisationen. Werden sie empowert, steigt die Arbeitszufriedenheit, die Leistungsfähigkeit und die Innovation während die Wechselbereitschaft sinkt.

Welche Beispiele für New Work gibt es?

New Work hat viele Gesichter und kann demnach sehr unterschiedlich aussehen. Zum Beispiel so wie bei EMCO Test , wo Wände entfernt wurden, um Zusammenarbeit und Innovation zu fördern. Oder so wie bei der Schweizerischen Bundesbahn, bei der Kollegiale Führung eingeführt wurde. Mehr New Work Unternehmen findest du hier.

Ist Homeoffice schon New Work?  

Nein, Homeoffice allein ist noch kein New Work. Es kann ein Teil der Arbeitsgestaltung sein, die das New Work Prinzip der Selbstbestimmung unterstützt. New Work ist jedoch ein viel umfassenderes Konzept, das auf die Veränderung von Führung und Kultur abzielt, um Mitarbeitende zu befähigen – egal, ob sie im Büro oder von zu Hause aus arbeiten.

Was ist der Unterschied zwischen Arbeit 4.0 und New Work?

Beide Begriffe beschreiben den Wandel der Arbeitswelt, haben aber einen unterschiedlichen Fokus. Arbeit 4.0 ist ein eher technologisch getriebener Begriff, der sich auf die Auswirkungen der Digitalisierung und Automatisierung auf Arbeitsplätze und Prozesse konzentriert. New Work hingegen ist ein menschenzentriertes, soziologisches Konzept, das die Frage stellt, wie Arbeit gestaltet sein muss, damit Menschen sie als sinnhaft und erfüllend erleben.

Was sind die 3 Säulen von New Work?

Obwohl es verschiedene Modelle gibt, lassen sich die Maßnahmen für New Work gut in drei zentrale Säulen oder Hebel unterteilen:

1. Führung: Die Entwicklung hin zu einem Führungsstil, der auf Vertrauen und Befähigung setzt. ‍
2. Arbeitskultur: Die Schaffung einer Kultur, die psychologische Sicherheit, offenes Feedback und Eigenverantwortung fördert. ‍
3. Arbeitsgestaltung: Die Implementierung von flexiblen Strukturen, agilen Methoden und selbstbestimmten Arbeitsmodellen.

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